转制之星  目标：全球前三

——中联重科股份有限公司产业化之路

（2014年03月21日，湖南日报，第四版）

    本报记者 唐爱平 孙振华

    22年前，中联重科的前身还是一个单纯的研究院，靠着微薄的科研经费苦苦支撑；

    22年后，从科研院脱胎而来的中联重科，已经成长为中国工程机械的领头羊，跻身全球同行业前6强；

    从50万元借款起家，到身家近900亿元，数据的跃升看似简单，但背后的故事却荡气回肠。

    20多年的蝶变，一个传统的研究院，已嬗变为一个完全适应市场经济的国际化大企业。一个全球化的中联，正以稳健的姿态，与世界共舞。

     被逼试水：“断皇粮”后找米下锅

    中联重科的前身，是建设部长沙建设机械研究院（简称“建机院”）。

    1956年成立的建机院是国内唯一集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，曾经为徐工等所有的全国工程机械企业输出技术，被誉为中国工程机械行业技术的“发源地”。

    1985年3月13日，国家科技体制改革的决定发布，建机院成为国家科技体制改革试点单位。

    “后来我才明白，改革试点就是开始削减事业经费。”长沙建机院老院长陈润余回忆，“当时所里有500来号人，一年所有收入加起来也就200来万。”

    “皇粮”一断，逼着建机院找米下锅。

    各研究室“八仙过海，各显神通”，将自己的科技成果纷纷有偿转让，与各生产厂家成立科研生产联合体。一时间，那些曾经代表行业高度并因此获得国家经费和奖励的技术，成了香饽饽。科研人员收入明显提高，建机院过了一段红火的日子。

    但到后来，有的工厂慢慢不兑现承诺，该给的提成拖着不给，科研院所与工厂结成的联合体逐渐解体。

    “上世纪九十年代，国家开始提倡科工贸一体化，建机院决定自己搞产业。”陈润余介绍，当时，大家对搞产业化积极性很高，建机院一下子冒出20多家小公司，设了20多个账号。

    “然而，这条路很快也走不通了。”中联重科原监事会主席、当年的建机院副院长龙国键回忆，那时，科技人员对短平快的项目趋之若鹜，而投入大、周期长的基础性重大科研项目则无人问津；20多个“诸侯”各自为战，资金与技术力量分散，能盈利的屈指可数。建机院的管理也畸形化为“室主任领导下的院长负责制”，整体实力日趋下降，人才开始“孔雀东南飞”。

    建机院日益窘迫，而得到了建机院技术图纸的部分企业却在迅速崛起。龙国键回忆，“山东一家机械厂仅花了不到1万元的技术转让费，一年就做到上千万的‘盘子’；湖南一家机械厂用不到5万元引进建机院的技术，当年就做到了几千万。”

    不能“守着金饭碗没饭吃”！

    1992年9月28日，时任建机院副院长的詹纯新带着7名技术人员，借款50万元组建中联建设机械产业公司，开始探索科研院所市场化之路，一场破茧成蝶的嬗变从此拉开大幕。

     化茧成蝶：从做产品到做标准

    中联成立之时，中国大地正涌动着一浪高过一浪的建设浪潮。但工程机械市场却充斥着大量的洋品牌。其中，混凝土输送泵海外品牌占有中国市场95%的份额。

    中联瞄准混凝土输送泵，很快开发出适销对路的产品。

    1993年，我国第一代具有完全自主知识产权的混凝土输送泵在中联诞生。当年，创产值400万元，实现利税230万元。

    1994年初，正当公司产品供不应求时，已售出的混凝土输送泵却出现了质量问题。

    初尝甜头，公司陷入两难：是要利润，还是要品牌形象?

    面对技术人员不断“救火”的情形，詹纯新断然做出决定：挽回客户损失，全面停产，技术人员都去做售后服务；同时对产品进行改进。

    其时，公司订单络绎不绝，全面停产意味着“到手的银子打了水漂”。

    面对一片反对之声，詹纯新不为所动。

    经历半年停产的煎熬，中联自主研发的新一代产品下线。客户一口气买走45台产品，当年盈利1000多万元。

    从那时起，中联的产品开始叫响中国市场，在全国施工工地大显身手。今天，中国的混凝土输送泵市场已发生惊天逆转：以中联重科为代表的国产品牌占据了95%市场！国际品牌也尽数被中国企业所并购。

    曾经的国际技术壁垒被逐一击破，曾经的国际标杆被逐一超越，一个又一个填补国内外空白的新品相继在中联呱呱坠地：

    世界第一台采用热风循环的沥青路面就地热再生综合式复拌机下线；

    中国最大吨位QUY3200履带起重机诞生，彻底打破我国大型液压履带起重机完全依赖进口的局面；

    中国最大的BG2100路面冷铣刨机研制成功；

    全球最大的轮式起重机问世；

    101米7节臂X6泵车、D1250-80塔机，分别成为全球最长臂架泵车和全球工作幅度最长的塔式起重机……

    创新不断持续，纪录还在更新。

    2008年成功收购全球混凝土工程机械领域第三大制造企业——意大利CIFA公司，将中联重科混凝土机械推向了新的高度。

    独家买断全球顶尖水平德国JOST平头塔系列产品全套技术，更让中联重科塔机技术实现了从中国领先到国际领先的跨越。

    詹纯新说：“企业能不能做百年老店，关键在于有没有品牌意识，有没有国际竞争意识。”

    如今，这家不愿做“一锤子买卖”的企业，研发出了一大批标杆性产品，覆盖了工程机械行业13大类别、86个产品系列，主导产品达800多个；而且，在每一个类别，都有全球最高精尖的核心技术精彩呈现。

    市场占有率也在不断提高：

    混凝土机械全球市场占有率第一；

    环卫机械、塔式起重机全球市场占有率第一；

    汽车起重机国内市场占有率第二……

    “一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品”。致力于科研成果产业化的中联重科，并没有放弃基础性、共性技术的研究。工程机械耐磨材料技术、高强度合金钢焊接技术、机电液压一体化控制技术等一大批被行业视为“拦路虎”的高端技术，在中联重科被悉数攻破。

    正因为如此，中联重科也把标准做到了极致——从研究院时代起，“行业技术归口”的一个重要职责就是制定标准，中联重科修订的标准，覆盖了全行业70%以上的产品。

    2012年7月，成立于1961年的国际标准化组织起重机技术委员会（简称“ISO/TC96”）秘书处，从工业革命发源地英国迁往中国，落户中联重科。

    这是中国工程机械行业的第一个ISO秘书处。

    制定国际技术标准，掌控技术金字塔顶端的话语权，于中国企业而言已不仅仅是仰望，而是发声和共舞。

    摊开世界版图就会发现，中联正在布下一个“世界局”：

    研发中心已覆盖德国、英国、美国、加拿大、意大利等发达国家；

    生产基地覆盖北美、欧盟、东盟、东南亚；

    全球销售、代理销售和售后服务的全息化业务网络，覆盖全球 100多个国家和地区；

    由17个事业部、15个产业园构成的庞大产业集群，正以千帆竞发的浩荡雄姿，挺进全球！

     放眼全球，发力5大产业板块

    “国内工程机械高速增长的时代已一去不复返。”日前，詹纯新在接受记者采访时表示。

    中国工程机械行业已进入低谷。由于产能过剩、国家基建减少、工程机械保有量过高等因素，不少工程机械企业步履艰难。

    中国工程机械路在何方？

    而中联重科早已开始排兵布阵。

    在2013年6月的股东大会上，詹纯新表示，将发展的重点从工程机械板块，转型为工程机械、农业机械、环境产业、重型卡车和金融服务五大板块。

    中联重科五大板块齐头并进的格局初具雏形：

    创新产品结构，继续巩固工程机械龙头地位。

    2013年12月25日，中联重科成功并购世界干混砂浆设备领域的第一品牌德国M-TEC公司。此次并购，使得中联重科由此成为全球干混砂浆设备领域的第一品牌。未来3至5年，中联重科干混砂浆设备的收入将高速增长，市场占有率有望超过50%。

    2013年12月28日，中联重科对外宣布，在重庆璧山县牵头打造百亿农业机械装备产业集群。

    在环境产业方面，中联重科也吹响了腾飞的号角。中联重科麓谷第二工业园已经落成并投入使用。该工业园主要用于环卫机械、餐厨垃圾处理、高浓度污水处理等九大类近100个品种的环境产业产品的研发和生产。项目达产后，将成为国内最大型、最先进的环卫、环保设备研发、生产基地。

    资本市场对中联重科也青睐有加：2014年1月14日，摩根大通耗资3307.96008万港元，增持中联重科股票476.72万股。

    五大板块的战略布局，中联重科通向世界级企业的道路愈来愈宽广。

    不在中国争地位，要为中国争地位！

    在“全球为我所用，我为全球制造”的中联产业进军路线图上，收购CIFA、联手摩根还只是序曲和前奏……中联重科世界级企业的目标非常明确：全球前三；而且，一个硬性的指标惹人注目：未来30%至50%以上的产品和销售，将均由非中国市场实现。

转制经验 打碎重捏出活力

—中联重科产权制度改革探索

    本报记者 唐爱平

    中联重科成立之始，承载的不仅仅是创业者产业报国的雄心，更承载着中国科研体制改革的历史重任。

    22年来，以股权多元化为核心的公司治理结构变革，贯穿了中联重科科技产业化、产业科技化、企业全球化的全过程，实现了股东、社会、国有资产价值的最大化。

    1996年，中联的产品不断得到市场认可，业绩已具备上市条件。这一年，詹纯新作为中联的法人代表，还走上了建机院院长岗位。

    “当时改革有两条路径选择：一是中联从建机院脱离出来，另起炉灶；二是采用‘一套人马、两块牌子’。”

    “‘手心手背都是肉’，选择第二条路径！”就这样，詹纯新领导的建机院与中联融合为“唇齿相依、利益一致”的共同体。建机院所属研究所(室)成建制地划归中联，成为其下属各相应子公司的科研开发中心。科技人员全力投入课题研究。很快，一大批技术先进、适应市场的科研成果陆续问世。

    但随着建机院机构和人员并入中联，旧体制下“单位”的老习气也开始在中联蔓延：论资排辈、因人设岗、吃大锅饭……几十年累积下来的体制弊端，制约着这个新生企业进一步发展。

    “我们实行科研体制改革，不能少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，同时多了一个传统的国有企业。”詹纯新清醒地意识到，解决深层次矛盾的唯一办法，就是建立现代企业制度。

    1997年，在建设部指导下，中联股份制改造拉开序幕。

    然而从事业单位向股份制企业转变，却遭到建机院科研人员抵制。“我今天还是国家干部，明天怎么就成了企业员工身份——失业了怎么办？”

    生产力的解放程度，取决于人的思想观念的解放程度。面对着建机院旧有的人事格局，唯有将原有管理方式“打碎了重捏”，才能迸发出新的活力。

    1997年，建机院实行了“全员下岗竞争上岗”的内部人事制度改革。精简机构，管理部门由14个减为7个；正式职工的人事档案全部封存，全员竞聘上岗，以岗定酬；未能上岗的职工，不论原级别、资历，一边参加技能培训，一边继续寻找岗位，3年内可以享受基本工资和社会保险。

    1999年，乘着全国科研机构企业化转制的东风，建机院全面完成对中联的产权结构改革，将其改制为由建机院控股的股份制科技型企业——中联重科。

    2000年，中联重科成功登陆中国A股市场，成为一家公众公司。

    改制，不可能一蹴而就。

    此时的建机院被视为“三不像”：既不像建设部下面的科研院所，又不像湖南省政府的事业单位；与此同时，企业管理矛盾逐步显现：国有企业“一股独大”，员工积极性不高。

    我国科研院所改制的“典范”面临新的考验。

    2004年11月，建机院分阶段改制开始实施。

    2005年10月，建机院完成公司化改造，成为国有资本绝对控股的有限责任公司。其中国有股占94.1%，员工持股5.9%（科研院所国有资产增值的政策性奖励）。

    2006年5月，湖南省国资委挂牌转让建机院32.1%股权。其中的24.1%转让给管理团队和骨干员工（一方科技和长沙合盛科技投资有限公司），8%转让给弘毅投资公司。建机院股权结构转变为：国有持股62%，管理层及骨干员工持股30%，财务投资者持股8%。

    2007年，建机院向中联重科出售与其主业相关的经营性资产，实现整体上市。6月开始清算注销。

    2008年的最后一天，湖南省工商行政管理局下发了 《注销登记通知书》，准予建机院注销登记。至此，走过50多年征程的长沙建机院完成了肩负的历史责任，曾经的国家级科研院所、行业技术发源地，最终完全融入中联重科。

    中联重科，也因此成为一家没有母公司的整体上市公司，构建了一个股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系。

    2010年，中联重科H股在香港联交所上市。

    通过持续的体制改革，詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、全球化公司的“三级跳”，成为中国工程机械行业唯一一家A+H股上市公司。

    通过对企业进行产权结构改革，中联重科构筑起了国家、集体和个人的“利益共同体平台”。

    消除了体制性障碍，科技在现代企业制度下释放出巨大的威力。在引入战略投资者后的6年内，中联重科营业收入由40多亿增至2012年的902亿元，利税由7.57亿增至近120亿元。

弄潮故事 发现詹纯新

    本报记者 唐爱平

    “人家都说，我对建机院最大的贡献，就是发现了詹纯新。” 原长沙建机院老院长陈润余向记者回忆起中联重科的创业史时，有几分“得意”地说。

    到上个世纪90年代初，经过几年的市场洗礼，建机院一路走来，磕磕绊绊，却仍没能走出一条产业化的好路子。“那几年，人心涣散，有门路的都自谋出路去了。”陈润余说。

    1992年，当时分管科研的副院长因身体原因提出辞职。

    陈润余顶住压力，将院研究室主任詹纯新提上了副院长的岗位，分管科研。

    陈润余当然有其理由。在他看来，詹纯新有一股子钻研精神，当专业组长时，就与浙江一家民营企业搞出了一个减速机的专利；与外面企业搞工业联合体时，敢于跟长春汽车厂这样的大企业合作。“当时就是看中他有志气、有才气、有虎气。”陈润余说。

    詹纯新上任时，正是建机院市场化之路走得不顺之时。建机院老是眼睛向上，想办法跑北京，到各个部门去要科研经费，要科研项目。“那时候，就是跑国家计委、国家经贸委。但人家根本就不理你，有时连门都不让进。”陈润余带着詹纯新跑了几趟，却没有任何结果。

    多次碰壁后，詹纯新不干了，对陈润余说：“要跑你去跑，我看我们还是要集中精力自己搞产业。”

    陈润余不是没有顾虑：不成功的先例摆在这，风险太大。

    但詹纯新认为，以前不成功，是因为力量分散；如果把全院的力量拧成一股绳，就一定能成功。

    陈润余看詹纯新态度坚决，就决定放手让他来试一试；但有一条，院里没有资金，要办公司，只能去借。“我对詹纯新说，钱我可以出面来借，但要你来还。”回忆起当时的那些细节，近80高龄的陈润余仍是记忆犹新。

    陈润余当然有自己的考虑：“只有这样才能让他背水一战；开弓没有回头箭，他才能放手去搏。”

    听说院里要办公司，而且还是副院长牵头，建机院就炸开了锅，反对声一片。有冷嘲热讽，说詹纯新不务正业的；有等着看热闹的；甚至还有人告状告到了建设部。陈润余顶住了各种压力，竭尽所能为詹纯新创造条件。1992年9月28日，中联建设机械产业公司正式挂牌成立。

    作为汽车起重机专家，詹纯新本是搞汽车吊的，但他却选中了混凝土输送泵作为中联的第一个产品。当时，建机院负责研究混凝土输送泵的第二研究室全体抵制，室主任甚至与院长拍桌子。“院里开会研究，一直开到凌晨两点，才把他们说服。”陈润余说到这，把手一挥，露出了孩子般胜利的笑容。

    事实证明，詹纯新选混凝土泵作为建机院产业化的首个产品，是个明智的选择。此时，中国大地正掀起建设高潮，而市场上的混凝土泵95%是国外产品。1993年，当中联的混凝土泵出来后，很快便被抢购一空。

从此，中联沿着产业化的道路昂首向前；路，越走越宽。

转制感言  变革，中联重科永恒主题

中联重科董事长 詹纯新

    创新与变革对于中联重科来说，是一个永恒的主题。中联重科20多年的发展史，就是一部在变革中不断挣脱各种枷锁束缚，一步步艰难而又坚定地走向市场、走向世界的发展史。

    从一家靠国家科研经费生存的科研院所，成长为全球同行排名第六的跨国公司，中联重科走出了科技产业化的成功路子；从事业单位到企业，从计划经济到市场经济，从工程师思维到市场主体思维，中联重科走出的每一步，都显示出变革的勇气和智慧。

    在这个大变局的时代，企业没有地方可以躲藏享受，没有一种固定的模式可以持续永恒。面对产能过剩的行业现状，中联重科还将主动变革，积极调整经营策略，转变增长方式，由以追求规模增长为核心，调整为以追求经营质量为核心，推进以“有质量增长”为主导的大变革，开启又一个黄金十年。